Door: Philip Dröge
De juiste aansturing van personeel kan een groot verschil maken. Steun, autonomie en feedback maken dat werknemers hun taak beter uitvoeren. En dat leidt tot meer bevlogenheid en betere prestaties, stelt Arnold Bakker, hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie.
Motivatie lijkt een weinig tastbaar onderzoeksveld, maar professor Arnold Bakker van de Erasmus Universiteit maakt het gelijk concreet. ‘Bij motivatie op de werkvloer gaat het om drie basisbehoeften die ieder mens heeft: verwantschap, autonomie en competentie.'
Die stelling vraagt om uitleg. Bakker doceert. ‘De verwantschap krijg je door met collega's ergens aan te werken. Je vormt een groep, een eenheid. Autonomie is het zelfstandig en in vrijheid je werk kunnen uitvoeren, waarbij je mede bepaalt hoe het werk wordt gedaan. Competentie komt voort uit het goed aanwenden van je talenten.' Hoe belangrijk werk is, merken mensen soms pas als ze werkloos zijn, zegt Bakker. Ineens vallen allerlei stimulansen van de werkvloer weg. ‘Ze ontmoeten minder mensen, ze kunnen niet aan anderen laten zien wie ze zijn. Werk appelleert heel sterk aan de menselijke motivatie om nuttig te zijn.'
Als we weten waar motivatie vandaan komt, dan kunnen we het dus ook sturen. Een favoriete methode van veel Nederlandse werkgevers is om optimale omstandigheden te creëren, bijvoorbeeld door medewerkers goede secundaire arbeidsvoorwaarden te bieden.. Bakker zegt dat we van die aanpak echter niet te veel moeten verwachten.
‘Motivatie fluctueert. Wat vandaag een leuk extraatje is om te helpen bij je ontplooiing, wordt morgen normaal, een verworven recht. Weg motivatie. Financiële incentives zijn helemaal weinig effectief. Werknemers verwachten het van werkgevers. Dus als een financiële prikkel eenmaal wordt gegeven, is het effect niet zo groot. Bovendien middelen bonussen vaak uit over de jaren, zodat er weinig extra motivatie van uitgaat.'
Wat wel helpt, is zorgen dat mensen goed worden aangestuurd, weet Bakker. Op de juiste manier leidinggeven is een wondermiddel voor motivatie. Alleen gebeurt dat bedroevend weinig. ‘Leidinggevenden zijn in Nederland over het algemeen niet zo goed in hun vak. In onderzoeken krijgen ze gemiddeld een zes van hun personeel, terwijl collega's vaak een acht scoren. Dat komt omdat bazen vaak meer met hun eigen carrière en wereldje bezig zijn, dan met het aansturen van hun mensen. Ook zie je dat specialisten vaak worden gepromoveerd naar leidinggevende functies, waarvoor ze eigenlijk de sociale of communicatieve vaardigheden missen. Dat vertaalt zich in minder gemotiveerd personeel.'
Nederland heeft dus vooral betere bazen nodig?
Bakker knikt instemmend. ‘Nederland verdient betere bazen. De juiste aansturing kan een groot verschil maken. Personeel wil graag steun, autonomie en feedback, weten we uit onderzoek, zodat ze beter hun taak kunnen uitvoeren. We weten dat die drie elementen er ook voor kunnen zorgen dat personeelsleden hoge werkdruk aankunnen. Je krijgt op die manier meer bevlogenheid en betere prestaties.'
Bakker maakt het concreet. ‘Stel je een callcenter voor waar klachten worden verwerkt. Medewerkers moeten zich daar nu vaak aan een heel strak script houden. Ze doen ook maar een deel van het hele klachtentraject, waardoor gesprekken al snel vervelend worden. De medewerker kan immers problemen van klanten niet direct oplossen. Dat motiveert natuurlijk niet. Hoe moet het wel? Een goede manager steunt zijn medewerkers door over de werkprocessen te spreken. Hij geeft ze meer autonomie om de klachten effectief op te lossen. En door één medewerker een hele klacht af te laten handelen, in plaats van slechts als praatpaal te fungeren. Zo krijg je ook grotere tevredenheid bij de klant. De medewerker ontvangt zodoende positieve feedback en zal gemotiveerder het werk doen.'
Welke mensen zouden werkgevers moeten zoeken voor deze manier van leidinggeven?
‘Vrouwen. Zij hebben de communicatieve kwaliteiten die nodig zijn om personeel goed te motiveren. Er zijn mensen die zeggen dat als er meer vrouwen in de top van het bedrijfsleven waren geweest, de kredietcrisis niet was ontstaan. Of dat waar is, weet ik niet. Wel denk ik dat ze beter zijn in het voeling houden met de werkvloer. We moeten dat goed gaan onderzoeken, tot nu toe is er te weinig data voor handen over de prestaties van vrouwen in managementfuncties. Het is onmogelijk om een dergelijk experiment op te zetten: je kunt geen twee vergelijkbare bedrijven nemen en de ene laten leiden door een man en de andere door een vrouw.'
Diversiteit is ook een mooie klus voor P&O?
‘Het probleem is dat P&O in de leiding van een organisatie niet altijd serieus wordt genomen. Het is een stafdienst die niet bij belangrijke beslissingen wordt betrokken. Terwijl P&O bij uitstek een afdeling is die tevredenheid en motivatie van personeel kan meten. Dat gebeurt misschien wel in een jaarlijks tevredenheidsonderzoek, maar dat is vaak meten om het meten. Ik heb het over een permanente bewaking van het menselijk kapitaal van een organisatie. Het is toch gek dat de meeste bedrijven van week tot week precies weten wat de omzet en de winst is, maar slechts weinig idee hebben over hoe hun medewerkers zich voelen en of ze productief zijn. Juist in een land als Nederland, waar we vooral aan dienstverlening doen, is het belangrijk om te weten wat er bij je personeel omgaat. We produceren hier immers niet zo veel meer, we zijn vooral met klanten bezig. Maar Nederlandse bazen krijgen niet voor niets een laag cijfer, ze zijn met andere dingen bezig dan de motivatie van hun mensen.'
Arnold Bakker is hoogleraar Arbeids- en Organisatiepsychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, en voorzitter van de European Association of Work and Organizational Psychology. Hij is ook secretaris van de wereldwijde Alliance for Organizational Psychology. Zijn onderzoeksveld omvat onder andere bevlogenheid, geluk, burnout en de balans tussen werk en privé. Bakker heeft meerdere internetapplicaties ontwikkeld, waaronder de Job Demands-Resources monitor, de gelukswijzer.nl en de bevlogenheid app. Hij publiceert met grote regelmaat in wetenschappelijke tijdschriften, zoals de American Psychologist, Journal of Applied Psychology, en Journal of Organizational Behavior. Zie ook Arnoldbakker.com.
Bron:
PW De Gids, september 2012
