Van Nationaal Programma Onderwijs
naar eigen School Programma
Doorontwikkelen vanuit jouw eigen werkplek?
Bekijk ons online aanbod!
Nog op zoek naar invulling voor
uw studiedagen? Bekijk ons aanbod
Ondersteuning nodig bij fusietrajecten?
Laat ons meedenken!
Een missie- en visietraject
met bevlogenheid als vertrekpunt
Trots! Op onze publicatie:
Impact in het Onderwijs

Ontwikkelingsfasen van teams

Vijf fasen van teamontwikkeling volgens Tuckman
1 | Vormfase (forming)
2 | Stormfase (storming)
3 | Normfase (norming)
4 | Prestatiefase (performing)
5 | Afscheidsfase (adjourning)

Vier fasen van Lingsma ‘Maturity’ in het kort
Hersey en Blanchard beschrijven 4 niveaus van afstemming in hun theorie over ‘Situationeel leiderschap’. Marijke Lingsma heeft dit begrip verder uitgewerkt in Aan de slag met teamcoaching (2018). Zij noemt de vier niveaus M1, M2, M3 en M4. De ‘M ‘staat voor maturity. Maturity staat voor volwassenheid, maar ook ontwikkeling, ontplooiing, bloei, wasdom en groei.

Teams doorlopen diverse stadia van ontwikkeling. Elk stadium stelt nieuwe eisen. Het dwingt de teamleden om zich, naarmate ze groeien in hun ontwikkeling en omstandigheden veranderen, aan nieuwe behoeften aan te passen. Voor alle duidelijkheid: niet elk team heeft als gewenst resultaat de fase van M4, het volwassen senior team. Bij verschillende doelen horen verschillende interactievormen en soms is bijvoorbeeld gedrag dat hoort bij de M2-fase voldoende om resultaat te behalen.

M1-'bundeling individuen'
Dit team is nog geen team, maar een (junior) groep. Dit eerste niveau is dat van los zand, een aantal individuen bij elkaar. Er is nog geen hechting en de afhankelijkheid van de leidinggevende lijkt groot. Teamleden werken vooral op zichzelf en hebben weinig zicht op wat collega’s doen en wat van het team wordt verwacht. Afstemming vindt niet gezamenlijk plaats, maar individueel via de leidinggevende. Zowel de leidinggevende als de groep zijn vaak reactief, operationeel ingesteld met mogelijk weinig reflectie op het eigen handelen. Tuckman noemt dit niveau de fase van ‘forming'.

M2-'groep'
Ook dit team is nog een junior groep. De tweede fase is die van competitie; er ontstaan kleine groepjes binnen het team. Teamleden werken onderling samen vanuit voorkeur en bekendheid. Het team heeft het ene moment de leidinggevende nodig en verzet zich het andere moment tegen beslissingen die worden genomen. Lingsma spreekt van tegenafhankelijkheid met de dubbele boodschap: ‘We hebben je nodig en we willen niet dat je je ergens mee bemoeit'. Deze groep is aan het leren welke normen ze willen hanteren met elkaar en welke kwaliteitscriteria voor het werk belangrijk zijn. Interne conflicten zijn kenmerken d voor dit niveau. Tuckman noemt dit niveau de fase van ‘storming'.

M3-'team'
In de derde fase ontstaat er saamhorigheid tussen de teamleden. M3 wordt met recht een senior team genoemd. Kenmerkend is de onafhankelijkheid van het team. Het team maakt zich verantwoordelijk voor de inhoud van het werk, de procedures die nodig zijn om het werk goed te doen en voor het proces dat leidt tot een zinvol resultaat. Dit is een resultaatverantwoordelijk team. Het hechte team sluit zich af en verzet zich tegen invloeden van buitenaf. De interactiestijl in deze fase noemt Tuckman ‘norming'.

M4-'open team'
In de vierde fase ontstaat een team waarin de teamleden elkaars talenten weten in te zetten en openstaan voor invloeden van buitenaf. Dit team is een volwassen senior team dat op verschillende manieren en vanuit verschillende perspectieven verantwoordelijkheid neemt. Het team is taak - en procesgericht en in staat snel te schakelen. Kenmerkend is de wederzijdse verbondenheid in dit team met open grenzen. De leden van dit team gaan een relatie aan met de omgeving, laten zich beïnvloeden door ‘buiten' en staan open voor ideeën van nieuwe leden. Deze ontwikkelingsfase heeft ‘performing’ bij Tuckman.

De vier fasen van Maturity in schema


Via een juiste teamanalyse kan besproken worden in welke fase een team zich bevindt en op welke onderdelen een team interventies of acties wil afspreken om zich verder te ontwikkelen. De ontwikkeling van een team gaat lineair maar besef dat er terugval kan plaatsvinden als bijvoorbeeld een teamlid vertrekt of er een nieuw teamlid komt of wanneer een team een andere opgave of doelstelling krijgt of bepaalt.

Fase M1
Gedragspatronen en verwachtingen van groep of team:
Groepsleden:
  • stellen zich afwachtend op, er worden nog weinig initiatieven tot vernieuwingen genomen;
  • komen afspraken niet vanzelfsprekend na;
  • voeren nog onvoldoende gestructureerde gesprekken;
  • praten in termen van (veel) moeten;
  • nemen nog onvoldoende verantwoordelijkheid voor de gezamenlijke teamopdracht;
  • pakken weinig mogelijkheden op om invloed uit te oefenen op hun teamopdracht;
  • zijn nog niet gewend om feedback te geven en te ontvangen;
  • durven in de groep nog niet voor hun mening uit te komen;
  • houden vast aan oude gewoontes.

Verwachtingen:
  • De leidinggevende is in zijn eentje verantwoordelijk voor de sfeer en de resultaten. Die wordt er toch voor betaald?
  • Als ik mijn werk doe is dat goed genoeg. Ik heb niets met de anderen te maken.
  • Als je je mond opendoet, wordt dat tegen je gebruikt!
  • Ze luisteren hier nooit naar je. Het maakt niet uit wat je zegt!
  • Je kunt niemand vertrouwen, alles kan tegen je gebruikt worden.

Gedragspatronen en verwachtingen van de leidinggevende:
Leidinggevende:
  • stuurt direct op individuen, politieagent bij conflicten;
  • is hollend, de postbode tussen mensen;
  • komt afspraken niet vanzelfsprekend na;
  • geeft veel inhoudsgerichte oplossingen;
  • reageert op dat wat er gebeurt, is reactief;
  • heeft nog moeite met timemanagement, moeite met overzicht;
  • geeft verbaal en non verbaal uitdrukking aan een hoge werkdruk;
  • stuurt op goed en niet goed, is beoordelingsgericht.

Fase M2
Gedragspatronen en verwachtingen van groep of team:
Groepsleden:
  • vormen subgroepjes;
  • beconcurreren elkaar onderling;
  • luisteren beter naar elkaar;
  • proberen afstemming te vinden over de teamopdracht;
  • beginnen conflicten te krijgen. Deze worden verhuld, indirect weergegeven of komen er met veel explosie/emotie uit;
  • leren elkaar feedback geven;
  • zijn leergierig;
  • over-accentueren onafhankelijkheid door uitspraken als: ‘Dit zouden we toch zelf mogen doen, dus ...’

Verwachtingen:
  • We hebben de ander nodig, maar om er zelf beter van te worden, ons beter te profileren.
  • We mochten dat toch zelf bepalen? Dan moet je ons ook onze gang laten gaan, want anders heb je geen vertrouwen in ons. (Schijnonafhankelijkheid).
  • We kunnen het alleen op onze manier, dus.. Je wilde toch loslaten? (Onafhankelijkheid accentueren).
  • Zie je wel dat je niet van plan was om ons zelfstandig te laten werken, je grijpt in, je hebt geen vertrouwen in ons, nooit gehad waarschijnlijk. (Verzet en rebellie als voornaamste drijfverenvoorgedrag).
  • Je bent er nooit! Noem je dat delegeren? Dumpen is het! Wat moeten we nou? (Onzekerheid en twijfels overschreeuwen).

Gedragspatronen en verwachtingen van de leidinggevende:
Leidinggevende:
  • laat anderen aan het woord;
  • spreekt zowel de groep als individuen aan op taak- en ontwikkelingsmogelijkheden;
  • stuurt op inhoud en blust brandjes;
  • leert de groep communicatieve vaardigheden;
  • is mede probleemdrager, wordt veel betrokken bij het oplossen van problemen;
  • is op vele fronten tegelijkertijd bezig, ook buiten de afdeling;
  • kan wisselvallig gedrag laten zien met delegeren en loslaten.

Fase M3
Gedragspatronen en verwachtingen van groep of team:
Teamleden:
  • leren van elkaar;
  • nemen verantwoordelijkheid voor de hier- en-nu situatie;
  • geven elkaar gevraagd en ongevraagd feedback;
  • laten ieder op zijn manier merken dat ze verantwoordelijkheid voor eigen handelen dragen en de bijbehorende consequenties accepteren;
  • gaan met elkaar om en werken met elkaar op basis van gelijkwaardigheid en competenties, niet op status;
  • vangen verschillen tussen de teamleden intern op;
  • vertonen humor, relativeren zaken;
  • denken en handelen proactief;
  • zijn creatief, vinden nieuwe oplossingen;
  • tonen initiatief, ook ongevraagd;
  • bereiden bijeenkomsten voor.

Verwachtingen:
  • Wij zijn beter dan andere afdelingen.
  • Niet iedereen kan bij ons horen.
  • Als je als nieuweling erbij wilt horen, moet je wel aan onze eisen voldoen.
  • We hebben geen behoefte aan ideeën die niet aansluiten en waarmee wij niet beter uit de verf komen.

Gedragspatronen en verwachtingen van de leidinggevende:
Leidinggevende:
  • laat de inhoud los, begeleidt de interactie;
  • is trots op zijn team en laat dat merken;
  • heeft afspraken met het team;
  • spreekt het team aan en vertrouwt erop dat ze zelf het een en ander regelen;
  • vindt het leuk om randvoorwaarden voor het team te creëren;
  • is ontspannen.
 
Fase M4
Gedragspatronen en verwachtingen van groep of team:
Teamleden:
  • blijven openstaan voor verbeteringen; zijn goed in staat een helikopterview te hanteren;
  • werken teamoverstijgend;
  • werken met gedelegeerde bevoegdheden;
  • zijn in staat om afscheid te nemen en nieuwe leden te laten intreden;
  • vertonen een sterke interactie, geen ‘boven – onder’ patronen;
  • gaan uit van onderling vertrouwen;
  • gaan direct en zakelijk om met emotie;
  • bereiden bijeenkomsten voor.

Verwachtingen:
  • Je hebt elkaar nodig en dan pas kan het beter worden.
  • Wij zijn verantwoordelijk, we regelen wat nodig is en doen wat nodig is.
  • Ons functioneren is ook afhankelijk van anderen.
  • Samen sterk.
  • Het ‘wij’ is breder dan ons team en belangrijker dan ‘ik’.
  • Afspraak is vanzelfsprekend afspraak.

Gedragspatronen en verwachtingen van de leidinggevende:
Leidinggevende:
  • volgt de teamcoachvraag van het team;
  • bespreekt punten met het team als volwaardig partner;
  • zorgt ervoor dat personen van rol wisselen;
  • richt zich op de teamdoelstellingen en gemaakte afspraken.

Meer informatie

Meer informatie ontvangen of heeft u vragen? Vul onderstaand formulier in.




Naam:

Telefoonnummer:

E-mailadres:

Opmerking:

Partners