‘Wie boos is op een ander, is eigenlijk verdrietig op zichzelf.’ Luuk (8)

Door: T. Thijssen

“Bevlogen medewerkers zijn proactief. Zij passen hun baan of werkomgeving aan, zodat deze beter past bij de eigen voorkeuren en vaardigheden. Door te zorgen voor bevlogen leerkrachten, verhogen we de kans op goede prestaties door leerkrachten en leerlingen.” Persoonlijke drijfveren
Gerealiseerde doelen en behaalde resultaten voelen goed en maken dat het team zich competent voelt. Het is dan ook heel menselijk om dat gevoel zo lang mogelijk te willen vasthouden. Het ging immers goed. Echter, het behouden van een gewenste situatie vraagt om onderhoud. Onderhoud van vaardigheden, inzichten, psychologische drijfveren en samenwerkingsverbanden. Natuurlijk afgestemd op de veranderende context. De praktijk wijst uit dat als we zonder onderhoud op dezelfde voet doorgaan, zonder aandacht voor (inmiddels) veranderende omstandigheden, de resultaten (prestaties) afnemen. Door rekening te houden met persoonlijke drijfveren behouden we de inzet en bevlogenheid van medewerkers.

Die persoonlijke drijfveren zijn: 

• Autonomie; de mate waarin je binnen redelijke kaders zelf invulling kunt geven aan je functie.
• ​Meesterschap; de behoefte om je continu te verbeteren,te ontplooien, te groeien.
• Zingeving; de bijdrage die je levert aan een ‘geheel’ (team, organisatie, maatschappij etc.).
• Verwantschap; de mate waarin je verbondenheid voelt met je omgeving (team, organisatie, maatschappij, etc.).

Het begrip ‘drijfveer' verwijst naar feit dat mensen uit eigen beweging in beweging komen. Mensen doen dat automatisch. Ze moeten bewegen, ze kunnen het niet laten. Door expliciet aandacht te besteden aan deze drijfveren kan de inzet en prestatiegerichtheid van medewerkers behouden blijven. De kans bestaat dat door de tijd heen de bevlogenheid van medewerkers onder druk staat. Het is dan van belang om ‘onderhoud’ uit te voeren. Een effectieve vorm van onderhoud is ‘job crafting’.

Wat is job crafting?
Job crafting wordt gedefinieerd als zelfgeïnitieerde veranderingen in het werk die medewerkers in gang zetten of maken, met als doel hun baan beter te laten blijven aansluiten op hun eigen sterktes, voorkeuren, drijfveren en passies. Kortom, de baan wordt ‘onderhouden’ waardoor de energie en bevlogenheid behouden blijft. De veranderingen die medewerkers in het werk kunnen aanbrengen, zonder dat daadwerkelijk de functie wordt gewijzigd, worden onderscheiden in veranderingen op taakniveau, relationeel niveau en cognitief niveau.

Zo kunnen medewerkers extra taken in het werk oppakken, zoals het organiseren van het sinterklaasfeest op school. Een andere keuze kan zijn om de samenwerking met collega’s op te zoeken, door bijvoorbeeld samen nieuwe lesmethoden te ontwikkelen in plaats van alleen. Ook kan men op een andere manier naar het werk kijken, bijvoorbeeld door de rol van docent op de basisschool te zien als een taak waarmee je anderen ontwikkelt en het fundament voor de samenleving legt in plaats van alleen lesgeven.

Job crafting past in het job demands-resources (JD-R) model van professor Arnold B. Bakker.


In het JD-R model zijn werkkenmerken ingedeeld in taakeisen (job demands) en hulpbronnen (job/personal resources). Taakeisen zijn de fysieke, sociale of organisatorische aspecten van het werk die inspanning van een werknemer vragen. Hulpbronnen zijn die aspecten van het werk die helpen bij het bereiken van doelen in het werk. In lijn met het JD-R model kan job crafting gezien worden als de eigen initiatieven die werknemers ontplooien, gericht op het veranderen van het niveau van de hulpbronnen en taakeisen in het werk. Er worden vier categorieën onderscheiden waarin de job crafting activiteiten van medewerkers in te delen zijn. Job crafting acties kunnen gericht zijn op:
 

• Het verhogen van sociale werkhulpbronnen zoals feedforward, feedback en coaching.
• Het verhogen van structurele werkhulpbronnen zoals autonomie in het werk of ontwikkelmogelijkheden.
• Het verhogen van uitdagende taakeisen door bijvoorbeeld nieuwe projecten naar je toe te trekken.
• Het verlagen van belemmerende taakeisen door bijvoorbeeld het inlassen van extra pauzes.  

Hoewel het proactief initiëren van veranderingen in het werk door werknemers een kernkarakteristiek van job crafting is, kan een organisatie hier wel een stimulerende werkomgeving voor creëren. Een manier om medewerkers inzicht te geven in de manier waarop zij invloed kunnen uitoefenen op de aansluiting van het werk op hun eigen sterktes, voorkeuren, drijfveren en passies is door middel van een job crafting interventie.

Een voorbeeld van zo’n interventie is het door sSprong ontwikkelde trainingsprogramma – ‘Job crafting in de praktijk’- waarin medewerkers onder begeleiding van een trainer zelf aan de slag gaan met het beter passend maken van het eigen werk. Het programma staat beschreven in de recentelijk (31 augustus 2015) uitgebrachte publicatie ‘Groei & Ontwikkeling in het Onderwijs’.