Van Nationaal Programma Onderwijs
naar eigen School Programma
Doorontwikkelen vanuit jouw eigen werkplek?
Bekijk ons online aanbod!
Nog op zoek naar invulling voor
uw studiedagen? Bekijk ons aanbod
Ondersteuning nodig bij fusietrajecten?
Laat ons meedenken!
Een missie- en visietraject
met bevlogenheid als vertrekpunt
Trots! Op onze publicatie:
Impact in het Onderwijs

Praktijkcasus | Missie-visietraject

Naam : Martijn Blom
Functie : Clustercoördinator Mens & Maatschappij
School : d’Oultremontcollege
Locatie : Drunen
Type : Voortgezet onderwijs
Stichting : OMO Scholengroep De Langstraat
Leerlingen : 1.100
Medewerkers      : 75 fte

Introductie

“Het d’Oultremontcollege is een mavo-, havo- en vwo-school. In principe voeren we regulier onderwijs. We doen het jaar in jaar uit voldoende, maar we hebben wel gemerkt dat we financieel onder druk kwamen te staan, het imago in de omgeving minder goed werd en de onderwijsinspectie meer kritisch werd op hetgeen we presteerden. Met de komst van een nieuwe directeur zijn we vervolgens de organisatie anders vorm gaan geven en zijn toen gaan werken vanuit clusters van secties horende bij – min of meer – hetzelfde vakgebied. Ik ben zelf een clustercoördinator en mag leidinggeven aan het cluster Mens & Maatschappij. In dat cluster zitten ongeveer 15 docenten. Daarbij moet je denken aan docenten in de vakgebieden economie, levensbeschouwing, M&O, geschiedenis, aardrijkskunde, wereldburgerschap en maatschappijleer. Ik kreeg destijds min of meer deze vakken in mijn schoot geworpen, maar kwam vrij snel tot de conclusie dat ze grotendeels opereren als losse vakken. Eigenlijk is daar het traject met sSprong gestart. Op zich waren de onderwijsresultaten van onze vakken goed. Ook de leerling- en oudertevredenheid waren voldoende tot goed, dus daar zaten geen hele urgente problemen die in eerste instantie opgelost dienden te worden. Toen zijn we gaan kijken hoe we van de losse vakken een cluster konden maken door meer binding te creëren. 
 
Startsituatie was: we wilden de clustervergaderingen meer inhoud geven, de verbinding zoeken en kijken hoe je van elkaar kunt leren. Het zijn vijf verschillende secties met gemiddeld drie docenten per vak, dus je zit in heel kleine kokers. Het doel is om die kokers bij elkaar te zetten om die te doorbreken, van elkaar te leren, te versterken en misschien zelfs ook de werklast van elkaar te verlichten. De verbinding was er sporadisch weleens, maar dat was vaak gebaseerd op onderlinge relatie, mensen die het toevallig goed met elkaar konden vinden, dan wel wanneer er in een klas een bepaald project werd gedraaid. Soms werd het ook geforceerd door de schoolleiding wanneer er bijvoorbeeld toetsen gezamenlijk bekeken moesten worden. Er zat in ieder geval geen structuur of regelmaat in en ook geen duidelijk doel om naartoe te werken. We hebben vervolgens sSprong gevraagd om ons daarbij te komen helpen. Ik ben hier zelf drie jaar geleden begonnen als clustercoördinator en heb niet eerder leidinggevende ervaring opgedaan. Wel als afdelingscoördinator ten opzichte van leerlingen en contact met ouders, maar dit was voor mij ook nieuw. Ik had weinig tot geen ervaring om te komen tot die groepsbinding en hoe je ervoor kunt zorgen dat professionals ook met elkaar willen samenwerken en daar de meerwaarde van inzien. Daar kon ik zeker hulp bij gebruiken.”

We hebben dus ingezet op teamontwikkeling. Als je kijkt naar hoe dat in de voorbereiding tot stand is gekomen, hoe zijn we het dan aangevlogen met elkaar?

“We zijn eerst gaan kijken naar de ‘losse individuen’, om het zo maar even te noemen, dus de deelnemers binnen het team. Wat voor types zijn dat? Daar zit nogal verschil tussen. Ik heb te maken met nogal wat echte vakliefhebbers die hun eigen vak ook het belangrijkst vinden. Ze willen daar heel veel tijd en energie in stoppen en ze zijn dan ook erg bevlogen omtrent het eigen vak. Dat betekent ook dat wanneer je ze gaat benaderen het ook wel nodig is om dat een beetje vanuit de inhoud te doen. Dat heeft ook te maken met het verleden en scholingsdagen, want je merkt dat ze graag op onderzoek gebaseerd aan de slag willen en je ze in die zin ook moet overtuigen met argumenten waarom iets belangrijk is. Het moet zinvol zijn en ik moet dus ook kunnen uitleggen waarom het zinvol is. Je ziet in andere clusters dat het veel meer op het gevoel of emotie is, terwijl het hier meer inhoudelijk aangevlogen moet worden. Om die reden zijn we ook gaan kijken wat hetgeen is waarom we bij elkaar willen gaan zitten. We zijn toen gestart met het opstellen van een missie en visie. Er is natuurlijk ook een schoolmissie en -visie, maar met de komst van een cluster was er nog geen clustervisie. We zijn ons eerst af gaan vragen of we wel een clustervisie wilden. Daar kon eigenlijk al heel snel uit geconcludeerd worden dat dat zo was. Het was fijn dat dat ook snel onderschreven werd. Vervolgens is natuurlijk de vraag hoe die eruit moet komen te zien en voor wie stellen we die missie en visie op? Is dat omdat we nu toch bij elkaar zitten en we de tijd moeten vullen? Doen we het voor de leerlingen? Doen we het om het cluster te positioneren binnen de school? Of doen we het omdat we als docenten elkaar daarmee kunnen helpen, bevragen en eventueel corrigeren? Daar is het lang over gegaan. Het is op een gegeven moment ook een beetje een cyclus geworden dat je het iedere keer weer even terugpakt met de vraag: ‘Waarom doen we dit ook alweer?’. We hebben meerdere sessies aan de missie en visie moeten besteden. Wat het daarbij extra lastig maakte is dat we met mensen zitten die heel erg op de inhoud en materie zitten waardoor elke komma wordt afgewogen en besproken. Soms dacht je er eindelijk te zijn, maar waren er toch weer opmerkingen. Daar is dus wat tijd overheen gegaan. We hebben toen ook gezegd dat we er nog een keer rustig naar zouden kijken, maar dat we het er in ieder geval inhoudelijk over eens waren. Vervolgens ga je daarmee verder en moet je ook van die missie en visie naar doelen. Daarbij kwam ook naar voren dat we naar elkaar uit moeten kunnen spreken wat we vinden. Toen kwamen we al snel tot de conclusie dat een wederzijds vertrouwen essentieel is voor samenwerking. Als we verantwoordelijkheden leggen, pakken we die dan ook? Bij wie ligt die verantwoordelijkheid? Dan heb je het ook over de verhouding tussen clustercoördinator en personeel, want ik moet dan degenen die het niet doen aanspreken en ben verantwoordelijk voor het uitzetten van de vergaderingen, maar waar is het eigen aandeel en initiatief? Daar is het ook vrij nadrukkelijk over gegaan. Ook dat hebben we wel weer geprobeerd inhoudelijk aan te vliegen, want je hebt doelen die je vervolgens weer gaat koppelen aan verantwoordelijkheden. Dat is eigenlijk nog wel de fase waar we in zitten. Dat heeft de langste tijd en ook onderhoud nodig. Je moet daar steeds op terugkomen, ook omdat komend jaar de samenstelling van het cluster weer gaat veranderen.” 

Is de opgestelde missie en visie je nu van dienst? 

“Ja, want het is steeds iets waarnaar je terug kunt grijpen. Je merkt ook dat het, in tegenstelling tot de schoolvisie en -missie, veel meer leeft in het cluster. Wat willen we bereiken en wat hebben we daarvoor nodig? Daar worden de doelen meer gerelateerd aan de vraag: ‘Wat hebben we nodig om die missie en visie te bereiken?’. We hebben die doelen daarmee niet alleen maar omdat ze door de overheid zijn gesteld. Het zijn persoonlijke doelen, want ze zijn gek op hun vak en willen dingen bereiken. Dat blijft wel en dat is ook niet erg, maar je wilt ook dat er meer in clusterverband wordt gekeken naar de doelen. Het is dan wel belangrijk dat de successen ook op een bepaalde manier gevierd worden en dat steeds inzichtelijk wordt welke doelen er opgesteld zijn, welke er gehaald zijn en welke we aan gaan pakken. Daar zit gelijk ook borging in, dat je dat met elkaar blijft benoemen. Het koppelen van de resultaten aan de doelen, dat ook steeds teruggeven en de nieuwe doelen die geformuleerd worden steeds spiegelen aan de missie en de visie. Waar zijn we nu op de ‘thermometer’, om het zo maar even te zeggen, en is dit een doel dat we nu willen realiseren? Wat daarbij ook belangrijk is en nadrukkelijk een rol voor mijzelf, is voorkomen dat steeds dezelfde de verantwoordelijkheid neemt. Dit doel is behaald en die inspanningen zijn geleverd, dat is mooi en dat vieren we ook, maar wie is de volgende? Dat is soms lastig. Dat is denk ik een van de moeilijkste dingen aan het leidinggeven van een team.” 

De structuur is ingebracht en de missie, visie en doelen zijn geformuleerd. Vervolgens is het gedrag heel belangrijk voor het laten slagen van hetgeen je in gang hebt gezet. Wat is nu de verandering geweest in gedrag als je kijkt naar waar je vandaan komt? 

“Ik voer op het moment veel functionerings- en beoordelingsgesprekken en een terugkomend iets daarin zijn de teamdoelen, de clusterdoelen. Je merkt daarin dat het geen ‘ver van hun bed show’ meer is. Het is nadrukkelijker aanwezig. Je merkt dat mensen elkaar sneller gaan opzoeken, maar het is allemaal nog wel broos en fragiel. Het zit misschien nog wel meer in het gevoel dan in het gedrag. We hebben hiervoor gewerkt in onder- en bovenbouwteams, ook allerlei andere teamvormingen hebben we gedaan en daarin zag je altijd dat het een papieren werkelijkheid is geweest. Ik hoor nu vaker terug, waarbij collega’s ook aangeven dat het niet hierbij moet blijven maar we wel moeten onderhouden, dat ze zich meer een team voelen. Het team gaat komend jaar veranderen en er komen ook nieuwe leden. De huidige teamleden stellen nu ook vragen als: ‘Hoe gaan we dat proces met de nieuwe teamleden doorlopen?’ en ‘Word ik nu uit dit team gehaald als er veranderingen komen? Want dat zou ik niet willen.’ In die zin merk je dat het meer een ‘levend’ team is geworden ten opzichte van het verleden. Onze andere clusters hebben niet zo’n traject doorlopen en daar merk je dat het meer een papieren werkelijkheid is. Het is daar meer een organisatiestructuur waarin zij zich begeven. Er wordt daar veel minder gekeken naar wat ze als team willen bereiken en wat de doelen zijn. Er is binnen ons cluster een grotere verbondenheid. In de dagelijkse praktijk merk je het niet altijd, want er moet immers gewoon les worden gegeven en je zoekt in eerste instantie toch het snelst de leden van je eigen sectie op en je hebt nog steeds vriendschappen en relaties daar doorheen lopen. Je merkt wel dat er meer wederzijds begrip is ontstaan, dat er sneller naar elkaar wordt gegaan en wordt gekeken naar waar we elkaar in kunnen versterken. Dat betekent niet dat die versterking altijd plaatsvindt, maar het is wel een gedachte die er is die nu sneller opkomt. Het wordt dus niet altijd geconcretiseerd, maar de gedachte is er sneller.” 

Je hebt daarmee dus eigenlijk de voorwaarden geschept om elkaar te kunnen vinden? 

“Ja, waarbij we wel als schoolorganisatie, dat komt ook voort uit het traject dat wij als cluster hebben doorlopen, nu aan het kijken zijn hoe we kunnen zorgen dat het functioneren van een cluster niet wordt belemmerd door de eigen schoolorganisatie. Daar heb ik gelukkig ook een rol in kunnen spelen hoe dat vorm te geven. Dus hoe zorgen we ervoor dat een cluster de tijd, ruimte en mogelijkheden krijgt om daadwerkelijk met clusterdoelen aan de slag te gaan en de missie en visie tot uiting te brengen? Daar worden nu ook stappen in gezet door te zorgen dat er meer vergadertijd en -ruimte komt, zodat men ook elkaar meer op kan gaan zoeken. Daarnaast hebben we het ook over de roostering van de lessen en hoe we dat gaan aanpakken. Misschien moeten we de clusters meer in dezelfde hoek van het gebouw laten zetten. De gedachte zit er nu dus wel veel meer in. Je ziet een soort ‘framing’. 

We hebben bij de functioneringsgesprekken een aantal onderwerpen als keuzeonderwerpen neergezet. Daar zit bijvoorbeeld vakdidactisch handelen en samenwerken met collega’s in, maar nu ook clusterdoelen. Elke collega pakt nu eigenlijk de clusterdoelen eruit om dat als onderwerp te hebben. Je merkt dat het veel meer begint te leven en belangrijk gevonden wordt. Het is nog fragiel, maar het zijn zaken waardoor je merkt dat het geen papieren tijger is. Onderhoud is nodig om dit levend te houden. Daarnaast is het belangrijk dat de ‘waarom-vraag’ ook echt doorleefd wordt door collega’s zelf en niet dat de waarom-vraag alleen beantwoord wordt door de literatuur en we het daarom doen. Er ontstaat bijna een feitelijke verlegenheidssituatie vanuit de collega’s. Ze willen dit omdat ze ervan overtuigd zijn dat dit henzelf, de leerlingen, ouders en school helpt.” 

Hoe ziet het onderhoud eruit? 

“Zorgen dat de missie en visie steeds zichtbaar aanwezig blijven. Het steeds in vergaderingen en met collega’s teruggrijpen en henzelf terug laten grijpen. Het is niet dat er overal posters hangen waar het op staat, maar eigenlijk gaat het onbewust wel die kant op. Ook op het moment dat je merkt dat we ervan afwijken pak je weer die missie en visie erbij en ga je na of je daar wel vanaf wilt wijken. Als we dat willen dan is dat prima, maar dan moeten we de missie en visie bijstellen. Dat doen we niet zomaar. Als we dat niet willen moet je je afvragen of we deze afwijking ook wel willen. Dat is wel hetgeen wat je merkt en het belangrijkste voor het stukje onderhoud.” 

Is jouw rol veranderd in het team? 

“Absoluut. Het heeft er met name mee te maken dat ik zelf jong ben en weinig ervaring had en dus ook aan het ontwikkelen ben. Die groei zit voor mij vooral in het praten richting verantwoordelijkheden. Op het moment dat je de verantwoordelijkheden aan mensen geeft, dat je het dan ook echt geeft en durft los te laten. Dat vind ik ook nog wel lastig af en toe. Dat je pas ingrijpt op het moment dat de ander komt omdat het niet lukt of een deadline in de knoei komt. Daar zit voor mij een hele grote verandering. Naast natuurlijk de hele ontwikkeling omtrent leidinggeven en hoe je je opstelt in een vergadering. Op die momenten is het heel fijn om ondersteund te worden door de sSprong-begeleider en daarmee te kunnen spiegelen.” 

Wat is de meerwaarde van de begeleider in dit traject geweest? 

“Het helpt in zo’n traject om een externe te hebben. Daarbij is het natuurlijk ook wel heel belangrijk wie die externe dan is en hoe diegene het aanpakt. De match met onze sSprong-begeleider was/is heel goed, mede omdat hij feilloos aanvoelde wat voor vlees hij in de kuip had en hoe je daarmee omgaat. Daardoor wist hij ook heel goed de balans te vinden tussen enerzijds het stukje inhoud waar sommigen om vragen, maar ook het stukje gevoel wat anderen weer belangrijker vinden. Hoeveel ruimte geef je bepaalde mensen met bepaalde gedachten en visies, zonder ze op hun tenen te trappen tijdens het proces? Daar was de sSprong-begeleider heel sterk in. Wat daarnaast ook voor mij heel erg belangrijk was, was dat hij aangaf dat je soms ook genoegen moet nemen met dat je een bepaald doel wat je voor jezelf hebt gesteld vandaag nog niet behaald is, maar dat je wel moet beseffen wat gerealiseerd is. Zorg er ook voor dat je niet een deel van de groep kwijtraakt in het proces. Ik wil zelf bijvoorbeeld altijd vrij snel gaan, maar soms moet je toch afremmen omdat we nog niet zo ver zijn. Hoe lang je ook al zelf leidinggevende bent en hoe vaak je ook al met dit bijltje gehakt hebt, het is denk ik toch goed om dat te blijven spiegelen. Ik denk dat je jezelf anders te snel te rijk rekent, stappen overslaat die wel essentieel zijn en collega’s gedurende het proces verliest. 
 
Een van de redenen dat mensen binnen een schoolorganisatie leidinggevende worden is omdat ze vaak de hardlopers zijn die verandering willen en ambiëren om leidinggevende te worden. Je moet echter wel doorhebben dat er ook een hele grote groep is die niet per se diezelfde ambitie heeft, laat staan op dezelfde snelheid wil verwezenlijken. Als ik kijk naar de leidinggevenden die ik zelf heb gehad, dan gaat het daar denk ik ook vaak mis. 
 
Het is ook belangrijk dat degenen die wel snel zijn in dat proces de prikkeling blijven voelen. Op een gegeven moment heb je een bepaald momentum en dan moet je ook zorgen dat het voor degenen die sneller willen het niet wordt doodgeslagen omdat ze moeten wachten. Dat is ook lastig. Het gaat natuurlijk in beide gevallen bij de uitersten nooit helemaal lukken, maar dat is tot nu toe voor naar schatting 90% van de groep heel goed gegaan. 
 
Wat ook hielp is bij het inschakelen van een externe, zeker in het geval van de sSprong-begeleider die wij hadden, is dat hij begon met het laten zien van zijn cv. Bij onze groep hielp dat en daarom is denk ik ook zijn insteek zo geweest. Je merkt dan dat een aantal collega’s meteen schakelen en beseffen dat dit iemand is waarnaar ze willen luisteren. Als ik het alleen zou hebben gedaan dan krijg je meer een houding van: ‘Wat kom jij ons brengen, behalve van wat je uit de boeken hebt gehaald?’. Ik heb mezelf ook de vraag gesteld of ik zelf zo’n proces had kunnen leiden. Op bepaalde vlakken wel, maar op andere vlakken niet. Als mij gevraagd zou worden of ik dit binnen een andere school of binnen een ander cluster zou kunnen doen, dan zou ik kunnen zeggen dat ik het proces snap en ook de valkuilen goed in kaart kan brengen, maar desalniettemin denk ik dat het altijd goed is om er een externe aan te koppelen. Wellicht wat minder intensief, maar nog steeds noodzakelijk. Niet alleen om zelf te kunnen spiegelen, maar ook voor collega’s om even door een externe geprikkeld te worden. Je krijgt dan iets minder het gevoel dat ‘de directie graag wat wil’. We hadden ervoor kunnen kiezen om alleen de sessies met het team te laten verzorgen, maar daarbij werd ook door sSprong benadrukt dat het juist belangrijk is dat er ook sessies zijn met de leidinggevende, want het is immers zeker zo belangrijk dat je in die rol ook meegroeit en doorontwikkelt. Dat bleek een zeer krachtige manier. Je ziet bij veel soorten scholing dat het alleen voor het team is, maar daardoor zie je vooral dat er veel meer het ‘wij-zij-denken’ ontstaat. Het personeel wordt geschoold en de leidinggevende kijkt mee. Nu draait het echt om het samen scholen en dat maakt het heel krachtig. 
 
Wat ik heel sterk vind aan de interventies door sSprong, is steeds de afwisseling tussen theorie, praktijk en krachtige modellen. Sowieso ben ik ook jaloers op het beeldmateriaal dat jullie hebben, dat is echt geniaal. Natuurlijk is het zoeken naar welke afbeelding waarbij hoort, maar zo’n afbeelding of metafoor doet vaak veel meer dan een heleboel slides. Ook het model van jullie aanpak met missie, visie, doelen, leerklimaat etc. is een heel krachtig model. Eigenlijk is dat voor twee sessies bijna al afdoende geweest, alleen al dat model. Dat maakt het heel sterk.” 

Wat heeft het gedaan met de bevlogenheid van jou en je collega’s? 

“De bevlogenheid van de collega’s was gemiddeld genomen al hoog en die is nog steeds hoog. Je ziet wel dat een aantal collega’s meer mee willen gaan en meer zichtbaar willen worden. In het verleden zouden zij ondergesneeuwd worden en nu laten ze duidelijk blijken dat ze er ook zijn en een bijdrage willen leveren. Natuurlijk is dat altijd nog wel bij een aantal collega’s wat minder, maar het is ‘work in progress’. Voor mijn eigen bevlogenheid heeft het ook geholpen, zij het met ups en downs. Gedurende zo’n tweejarig traject heb je altijd een sessie waarbij het wat minder soepel loopt en dan voel je wat frustratie, maar het geeft uiteindelijk voor mijzelf meer houvast. De successen die je behaalt als team, haal je als leidinggevende ook. Ik ben altijd heel nuchter en het lijkt af en toe alsof ik weinig emotie heb, maar ik vind het wel degelijk belangrijk. Je hoort het ook terug in de functioneringsgesprekken dat ze dit belangrijk vinden en hiermee verder willen gaan. Ik hoef er niet eens naar te vragen, ze komen er helemaal uit zichzelf mee. Dat geeft duidelijk aan dat dit helpt. 
 
De organisatiebetrokkenheid is bovendien toegenomen. Zeker wanneer je met de ‘organisatie’ het cluster bedoelt. Als cluster zijn we sterker geworden ten opzichte van de schoolorganisatie. Je ziet dat ons cluster een voorloper is geworden als het gaat om missie, visie, kernwaarden en het bijbehorende gedrag. Het is niet voor niets dat we met de school als geheel nu bezig zijn met kernwaarden en gedrag. Eigenlijk lijkt het alsof het cluster daarin het pad al een beetje heeft geëffend om dat voor elkaar te krijgen. Veel van onze sessies hebben we buiten de school gedaan en je krijgt nu in de wandelgangen ook steeds meer de vraag: ‘Wat doen jullie nu eigenlijk?’. Veel clustergenoten vertellen er dan over met als gevolg dat ze dat binnen de andere clusters ook wel zouden willen.” 

Mooi dat je met elkaar de waarde herkent en erkent van de koppeling van gedrag aan wat je als organisatie belangrijk vindt. 

“We zijn echt vanuit de missie en visie gestart. Daarvoor was het zo dat we lestijd en kinderen kregen, maar we konden misschien niet altijd, of in beperkte mate vertellen waarom we die verdienden en wat de legitimering van ons vak en cluster was. In de missie en visie zit die legitimering. Je ziet dat onze school net zoals veel scholen zich niet profileren met een vak als geschiedenis. Dat doen ze wel met sport, techniek en kunst, maar niet met een cluster zoals dat van ons. Juist door de vragen te stellen: ‘Wat legitimeert ons?’ en ‘Wat maakt ons belangrijk?’, hebben we een duidelijkere positionering binnen de schoolorganisatie. Ook het toe-eigenen van de elementen waar wij ons verantwoordelijk voor voelen, dat zijn de elementen waarin wij bijdragen aan de ontwikkeling van de leerling.
 
Ik ben dan ook oprecht blij met de ontwikkeling die we hebben doorgemaakt. We werken veel meer vanuit een gemeenschappelijk gedachtegoed en dat werkt veel fijner.” 

Je gaf eerder aan dat wat er geïnvesteerd is ook onderhouden moet worden. Wat zijn vervolgstappen in dit proces? 

“Een vervolgstap die is genomen, is dat we meer inbedden in onze schoolorganisatie. We doen volgend jaar sowieso nog een onderhoudssessie met sSprong samen en daarnaast blijf ik ervoor zorgen dat het bij elke vergadering het eerste agendapunt is. Ik moet er tevens voor zorgen dat er naast het formele, ook het informele is. Komend jaar komen er zes of zeven nieuwe clusterleden bij. Dat betekent dat in die eerste vergadering de missie en visie terug moeten komen en we moeten kijken of zij zich daar ook in kunnen vinden. Zij brengen ook andere vakgebieden mee en daarom moeten we kijken of de missie en visie wellicht aangepast moeten worden. Daar moeten we het ook weer allemaal over eens zijn. Daarbij hou ik de structuur aan, maar je gaat herijken omdat er andere vakgebieden bij komen. We gaan van een groep van 15 naar een groep van 22 collega’s en daardoor verandert natuurlijk automatisch de groepsdynamiek. Zij hebben niet hetzelfde traject doorlopen dus dat is uiteraard wel spannend.” 

Meer informatie over wat we voor u kunnen betekenen? Maak vrijblijvend een afspraak of neem contact met ons op via 0416 38 38 48 of per e-mail info@ssprong.nl.

Meer informatie

Meer informatie ontvangen of heeft u vragen? Vul onderstaand formulier in.




Naam:

Telefoonnummer:

E-mailadres:

Opmerking:

Partners