| Naam |
: Rogier Koers |
| Functie |
: Afdelingsleider mavo |
| School |
: Farel College |
| Locatie |
: Amersfoort |
| Type |
: Voortgezet onderwijs |
| Stichting |
: Meerwegen scholengroep |
| Leerlingen |
: 1.450 |
Introductie
“Farel College te Amersfoort is een open christelijke school met circa 1.450 leerlingen. We bieden op twee locaties onderwijs aan vmbo-t, mavo, havo en vwo. Binnen de afdelingen mavo, havo en vwo hebben we de mogelijkheid om de leerlingen tweetalig onderwijs te bieden. Daarnaast leggen we steeds meer focus op zelfstandigheid van leerlingen. Ik ben teamleider van de mavo-afdeling (klassen 2,3 en 4).
Sinds 1 oktober 2021 heeft het Farel managementteam tijdelijk de portefeuilles van de toenmalige rector overgenomen om de periode tot aanstelling van de nieuwe rector te overbruggen. Deze is sinds 2 februari 2022 in functie. Op dit moment (maart 2022) is het Farel managementteam in een transitie om te bepalen hoe hiermee verder gaan. Met andere woorden: hoe de verdeling van portefeuilles te organiseren en wat de consequenties van dat besluit zijn.”
sSprong heeft het Farel managementteam (vanaf hier: FMT) in die periode begeleid. Wat was de aanleiding voor het begeleidingstraject?
“De toenmalige rector was van mening dat binnen de groep afdelingsleiders winst te behalen was in de groepsvorming. We zijn allen hardwerkende en verantwoordelijke afdelingsleiders maar merkten ook dat de cohesie binnen de groep soms te wensen overliet. Doel was in eerste instantie om samenwerking te verbeteren, teamdynamiek te onderzoeken en verder te ontwikkelen.
Door vertrek van de rector veranderde de opdracht voor de begeleiding. Als FMT hadden we namelijk besloten de rector niet te vervangen voor een interim-rector. Wel hebben we de vacature uitgezet, met een streefdatum van 2 februari 2022. Als afdelingsleiders hebben wij in tussenliggende periode de verantwoordelijkheid opgepakt om de school met elkaar te runnen. De aanvullende opdracht voor de sSprong begeleider was om ook dit proces te begeleiden.”
Terugkijkend: hoe typeer je de groep afdelingsleiders bij start van het begeleidingstraject?
“Ambitieus en hongerig; wat gaat ons dit brengen als afdelingen? Maar er speelde ook onzekerheid; waar beginnen we aan? Binnen de groep ontstond heel snel een soort gedwongen samenwerking, vanuit urgentie. Er was niemand die boven de groep stond waardoor we gedwongen werden er samen uit te komen, daar waar we eerder sneller hulp zouden hebben ingeroepen van de rector.”
Hoe zijn jullie gestart?
“We zijn met de sSprong begeleider gestart met het noteren van alle vrijgekomen taken en rollen. Daarna hebben we ze onder elkaar verdeeld. Deels op interessegebied, deels op analyse van talenten, maar ons bovenal realiserend dat álles verdeeld moest worden. En dat is ook gelukt.”
Analyse gemaakt, rollen bepaald, taken verdeeld… en dan komt de uitvoer.
“Als afdelingsleiders zijn we verantwoordelijk voor drie pijlers: onderwijs, personeel en leerlingen. Additioneel kregen we dus een aantal extra portefeuilles waar we verantwoordelijkheid voor genomen hadden maar die we ook nog moesten doorgronden.
Het is belangrijk gebleken om intern de collega’s geregeld bij te praten. Door de verzwaring van de eigen taak, konden we een aantal dingen niet doen of minder doen of ze werden uitgesteld. Dat moest goed toegelicht worden/blijven. Maar ook om iedereen op de hoogte te houden dat het goed bleef gaan met de school. Daar hebben we structurele momenten voor ingepland. Op afdelingsniveau maar ook plenair met alle collega’s.
Neveneffect van het overnemen van de portefeuilles was dat we minder tijd hadden voor de begeleiding van en de gesprekken met de collega’s en de gesprekken met leerlingen. Om dat voor mezelf werkbaar te houden, heb ik mijn Google-agenda inzichtelijk gemaakt voor iedereen zodat de teamgenoten zelf hun afspraken/overlegmomenten konden plannen. Ik bleef beschikbaar, maar vroeg hen het te plannen in plaats van binnen te lopen. Dat gaf rust, inzicht, maar sommigen vonden het ook lastig. Dat is iets wat ik achteraf teruggekoppeld krijg. Maar ik kreeg ook terug dat de sessies voor het hele personeel heel goed zijn bevallen. Het inzicht in de verschillende portefeuilles was er voorheen niet; wat doen we, wat is er gaande?”
Wat was het effect op jouw persoonlijke ontwikkeling?
“Ik heb een aantal portefeuilles waargenomen waarvan financiën er een in de categorie ‘ver-van-mijn-bed-show’ was. Bedrijfsmatig ben ik heel sterk gegroeid en heb ik besef gekregen van dingen waar ik voorheen niet zo over nadacht. De bewustwording dat alles (besluitvorming) met elkaar samenhangt. Je weet dat soort dingen natuurlijk wel, maar het besef kwam er nu nadrukkelijker. Nu moet ik weer oppassen dat ik niet té bedrijfsmatig en zakelijk naar dingen kijk, dat is de keerzijde.
Het dragen van een eindverantwoordelijkheid is spannend en voelt zwaar. Hier hebben we het in de begeleidingsmomenten ook regelmatig over gehad. Het verschil tussen eindverantwoordelijk en verantwoordelijk werd explicieter. Dat was zoeken maar zeer leerzaam. Het VERI-model (Verantwoordelijk, Eindverantwoordelijk, wie Raadplegen en wie Informeren) dat werd behandeld gaf hierin ook een goede leidraad voor iedereen.”
Wat neem je mee uit de afgelopen periode naar de toekomst?
“De nieuwe rector is inmiddels weer eindverantwoordelijk. Hij vindt samenwerken en verbinding zoeken belangrijk en geeft ruimte om dit verder te onderzoeken met elkaar. Als afdelingsleiders voelen wij ons nog steeds zeer verantwoordelijk. Als FMT hebben we ons, zeker gevoelsmatig, versneld doorontwikkeld in ons leiderschap; ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid. Het is nu aan iedere afdelingsleider zelf de taak om te bepalen hoe hiermee verder te gaan en dit bespreekbaar te maken.
De beleidsarme periode die we sinds 1 oktober zijn ingegaan, pauzeknop ingedrukt, heeft ervoor gezorgd dat de inhoudelijke veranderingen niet zijn doorgevoerd. Die processen worden nu samen met de nieuwe rector weer opgepakt.”
Hoe tevreden zijn jullie over de uitkomst van jullie besluit om de verantwoordelijkheid samen te dragen?
“Het heeft meerdere facetten:
1 | Ik spreek voor iedereen als ik zeg dat het dragen van de eindverantwoordelijkheid voor één of meerdere portefeuilles goed is bevallen.
2 | De eigenlijke functie en de verzwaring van de taak in een beleidsarme periode was voor een aantal maanden te doen, maar het ook niet veel langer moeten duren; in relatie tot de uitvoer van de eigenlijke taken.
3 | Voor mezelf heeft het wel opgeleverd dat ik breder naar mijn taakinvulling wil kijken en niet alleen binnen mijn rol als afdelingsleider.”
De aanpak van sSprong start vanuit het wetenschappelijk kader van bevlogenheid. De persoonlijke drijfveren komen hierbij aan de orde en dat is duidelijk terug te horen.
“Vanuit de middenmanagement rol vraag je je soms wel eens af of je ook zou kunnen doen wat diegene boven je doet. Dat zijn vragen geweest die, door deze kans aan te grijpen, beantwoord zijn. De nieuwsgierigheid heeft ervoor gezorgd dat ik me breder ontwikkeld heb. Ik ben me meer bewust van mijn plek in de organisatie en de invloed die ik kan hebben.”
Wat staat er nu voor team?
“Het FMT heeft nu een rector erbij. Het team is naar elkaar toe gegroeid. Verantwoordelijkheid wordt gedragen; de collega’s werken zich een slag in de rondte voor de school. Iedereen is nu benieuwd naar wat er allemaal in de nieuwe aansturing kan en wat er mogelijk is, beredeneerd vanuit persoonlijke en organisatorische ambities.
Er ligt nu ook wat achterstallig onderhoud. We hebben een voltallige aanstelling en daar hebben we wat bijgenomen. Dat heeft natuurlijk consequenties gehad. Het indrukken van de pauzeknop heeft zowel negatieve als ook positieve gevolgen gehad voor het uitvoeren van de oorspronkelijke taken. Mooi te benoemen is dat het in een team geleid heeft tot meer eigenaarschap binnen het team en daar is een elan ontstaan van meer pakken van eigen verantwoordelijkheid. Dat wil je graag natuurlijk. Daarin hebben we een voorbeeldrol gehad en hoop je dat het in de hele organisatie doorsijpelt. Analyserend is urgentie belangrijk gebleken. Niet alleen in ons proces maar bijvoorbeeld ook in het benoemde team.”
Toelichting sSprong op het proces
In voorbereiding op een begeleidingstraject is er intensieve afstemming over startpunt en gewenst resultaat van de begeleiding, al dan niet in kaart gebracht door het voeren van individuele intakegesprekken. De in te zetten acties, instrumenten en interventies dienen direct ondersteunend te zijn aan de verbetering van de prestaties. Beter presteren, met meer plezier!
De initiële opdracht bij Farel College week af van de uiteindelijke uitvoering. Door het vertrek van de rector werd het FMT voor de keuze gesteld óf een interim-rector aanstellen óf zelf de regie pakken. Het FMT heeft onder begeleiding van een adviseur van sSprong zelf als team de leiding genomen. Dit was natuurlijk geen sinecure, geen van de FMT-leden had immers ooit deze integrale verantwoordelijkheid gedragen.
Een methode om verantwoordelijkheden in kaart te brengen is het VERI-model. Dit heeft het team in de voorbereiding op de plenaire sessie gebruikt om te komen tot het benoemen van acties en het maken van afspraken.
Bij de start, in augustus 2021, zijn door de begeleider met het FMT afspraken gemaakt over de opdracht tot het moment dat de nieuwe rector zou worden aangesteld (de verwachting was in februari 2022). Tevens zijn de verantwoordelijkheden, de portefeuilles, onder de FMT-leden verdeeld en werden er werkafspraken gemaakt over onderlinge communicatie, afstemming en besluitvorming.
Vanaf augustus 2021 tot en met februari 2022 heeft de begeleider maandelijks een bijeenkomst met het FMT gehad. Elke sessie werd voorbereid met een afvaardiging van het FMT. Deze aanpak maakte het mogelijk het proces goed te volgen, in te spelen op actuele aandachtspunten en het gehele FMT hierin mee te nemen. Het resultaat was dat het FMT daadwerkelijk, op integrale wijze, als interim-directie de leiding heeft gehad over de school. Door transparant over hun aanpak met de medewerkers te communiceren en af te stemmen, waren zij in staat dit te doen met een breed draagvlak en met grote waardering. Medewerkers begrepen dat de FMT-leden een zwaardere verantwoordelijkheid hadden opgepakt en reageerden hierop door zelf ook meer op te pakken en door hun collegiale zorg en betrokkenheid te tonen.
Het FMT positioneerde zich als ‘Team in the lead’, verdiepte zich in leiderschapstheorieën (o.a. Kottler, Kessels, Brandsma) en ging gestructureerd de dialoog aan met MT- en teamleden.
Natuurlijk liep het FMT ook tegen uitdagingen en dilemma’s aan. Door op een open wijze de pijnpunten niet uit de weg te gaan, zich te verdiepen in de vraagstukken en deze constructief met elkaar te bespreken, is men tot gebalanceerde besluiten gekomen. Het eigenaarschap van alle FMT-leden is door deze ontwikkeling versterkt. Het FMT is zowel individueel en als team enorm gegroeid in termen van leiderschap, onderlinge samenwerking en de inhoudelijke verbreding.
Dit traject heeft de tools, kennis en vaardigheden geleverd die het MT en de organisatie op dit specifieke moment nodig hadden om op hoofdlijnen de zaken over te kunnen nemen. Korte theoretische inleidingen werden vertaald naar praktijkgerichte vraagstukken die direct in het werk toepasbaar waren. Er werd gebruik gemaakt van verschillende werkvormen waarbij een actieve deelname van de deelnemers werd gevraagd. Aan de hand van zelfanalyse, discussie en oefeningen kregen de deelnemers inzicht in eigen en elkaars drijfveren en handelen. Ze leerden hoe ze kunnen realiseren wat belangrijk voor hen is. Eigen ideeën en feedback van groepsgenoten en begeleider zijn hierbij zeer waardevol gebleken.
Wilt u uw team in de lead zetten? Maak vrijblijvend een afspraak of neem contact met ons op via 0416 38 38 48 of per e-mail info@ssprong.nl.
