| Naam |
: Karel Somers |
| Functie |
: Locatiedirecteur |
| School |
: Nuenens College |
| Locatie |
: Nuenen |
| Type |
: Voortgezet onderwijs |
| Stichting |
: Vereniging Ons Middelbaar Onderwijs |
| Leerlingen |
: 635 |
| Medewerkers |
: 85 fte |
Introductie
“Onze doelgroep zijn leerlingen voor het vmbo, dat is onze onderwijsrichting, die in de nabijheid van de school verblijven tot een actieradius van 15 kilometer. Voorheen waren we Pleincollege Nuenen, een restant van de oude benaming van Eindhovense scholen die onder OMO Scholengroep een gezamenlijk samenwerkend instituut zouden moeten zijn, namelijk de Pleincollege Scholen, waarvan wij dan vestiging Nuenen waren. Dat heeft echter nooit zo gewerkt en zijn de namen geleidelijk bij de andere scholen verdwenen. Wij hebben die als erfenis nog even gehouden, maar op een gegeven moment zijn we ook gaan nadenken waar wij als school voor staan. Daar kregen we een gesprek met leerlingen, ouders en docenten over en hebben we vooral gezocht naar de kernwaarden uit de school die we kenden en wilden behouden en welke nieuwe waarden we daaraan toe wilden voegen om de school kansrijk te maken voor de toekomst. Als je die waarden helder krijgt, wat voor beelden krijg je daar dan bij? Zijn daar dan bijvoorbeeld ook kleuren of vormen aan te hangen? Dus een beeld of kleur geven aan wat wij in woorden hebben gevonden en met elkaar afgestemd hebben. Dat heeft geleid tot een logo, een open kompas, waarbij delen meer of minder af of ingevuld zijn. Dat is ook wat wij leerlingen zeggen, je komt binnen zoals je bent, jouw eigen kleur zit daar altijd in en wij gaan met jou samen kijken hoe jij in je kracht daarin verder kunt groeien en kijken we welke kleur en beeld dan bij jou past. Wat doe je verder met de dingen waarin je niet goed bent? Die kun je proberen extra te ontwikkelen of compenseren door extra op je kracht te gaan zitten en daar verder op door te bouwen. Het is een open stuk, wat er voor iedereen anders uitziet. Dat is kenmerkend en geleidelijk aan meer ons onderwijs geworden. Wij gaan kinderen niet meenemen in een vaststaand programma dat helemaal afgerond is, maar we proberen de open ruimtes erin aan de kinderen terug te geven. Dat willen we ook doen in samenwerking met kennispartners om ons heen. Het is dus een open, communicatieve omgeving. De kennispartners zitten vooral in bedrijven, organisaties en instellingen met wie we heel intensief samenwerken. We zijn aangesloten bij de ondernemersgroep Nuenen, start-ups in Nuenen en centrummanagement Nuenen. De gemeenten en alle verenigingen zitten daar ook in, dus we hebben een heel collectief aan partners en we zijn ook lid van al die groepen. We werken samen aan een plan om zo intensief mogelijk met elkaar samen te werken daar waar het voordeel aan beide kanten zichtbaar is. Dus niet omdat we aan elkaar verbonden zijn, maar omdat we iets hebben aan elkaar. Dat betekent ten aanzien van loopbaanoriëntatie dat we met bedrijven aan de slag gaan. Ten aanzien van onderzoek betekent dat kennispartners zoeken die veel modellen hebben en veel meer up-to-date zijn dan wij of een technologische omgeving hebben die wij hier op school niet hebben of die een raakvlak hebben met bepaalde vakken waar wij aan werken en waar ze dan op door kunnen werken. Dat gaat dan via gastlessen, excursies, samenwerkingsverbanden, projecten die we samen uitbouwen, vakantiebanen en ga zo maar door. Een heel collectief aan activiteiten die we samen opstellen om waar te maken wat we eigenlijk willen: een leer- en leefgemeenschap voor Nuenen. Ook voor ons geldt dat we een open perspectief naar de toekomst hebben en zeker geen blauwdruk. Dat is ook in alle plannen die we uitzetten, daarin moeten we een richting aangeven, stappen zetten en initiatieven nemen, maar wanneer de initiatieven ons een kant op laten buigen die veelbelovend is dan gaan we daarin mee. Zo willen we naar elkaar toe werken in een organisatie die zich kenmerkt door experts die het voortouw mogen nemen en die anderen daarin meenemen en informeren. De anderen kunnen/mogen in hun functioneren nagaan hoe het aansluit bij wat zij willen/kunnen en hoe we elkaar in de toekomst vinden. Het is dus een heel intensief vervlechtend systeem van activiteiten, actoren en de omgeving. In alles is de opdracht als een stukje van wat wij in ons programma aan kunnen bieden of waarin ruimte bieden van betekenis kan zijn, dan draagt het bij aan de vorm van jongeren. Niet omdat die inhoud belangrijk is, maar omdat hetgeen wat het met mensen doet belangrijk is. Dat betekent dat we zoveel mogelijk levensechte situaties creëren dan wel organiseren binnen of buiten school, waarin onderwijs plaats kan vinden. Daar vinden steeds meer collega’s zich in. Niet iedereen is daar optimaal op toegerust en niet iedereen vindt het even geweldig, want het boek is immers ook een leidraad en zekerheid, een stukje vertrouwen waarop je iedere week kon inzetten, maar nu moeten we geleidelijk aan leren om met ruimte om te gaan en het niet te beschouwen als lastig, maar juist als een ‘plus’.”
Voor welk specifiek verandertraject hebben jullie sSprong ingeschakeld?
“We hadden een vraag die rondom de aansturing van al die processen lag. Hoe krijgen we die zo kansrijk mogelijk in de school neergezet en welke actoren en systeembenadering moeten we dan inzetten om dat te kunnen laten slagen? Op dat moment was het zo dat we drie afdelingsmanagers hadden, dat was een vrij nieuw plaatje op dat moment. Het denken was dat als de teams het onderwijs behartigen (basis, kader en mavo) dan moeten we de mensen die daarin hun verantwoordelijkheid hebben, de afdelingsmanagers, ook toerusten om in procestermen en in het uitzetten van de visie ze zó sterk te maken dat ze in hun proces- en visielijn het voortouw kunnen nemen. Niet alleen het voortouw nemen, maar daarin mensen ook mee kunnen krijgen, geluiden op kunnen vangen en daarop kunnen antwoorden zoals dat passend en adequaat is, om vervolgens toe te werken naar een gezamenlijk (wat vager geformuleerd) tussendoel waarin we verder kunnen groeien. Dat was het startpunt. We hadden behoefte aan het vermogen om een team mee te nemen naar iets wat ze nog niet kennen, dat vraagt nogal wat. Dat vraagt een soort handelingsrepetoir naar mensen toe; ‘Hoe beweeg ik met weerstand?’, ‘Hoe krijg ik mensen gemotiveerd?’, ‘Hoe vind ik samenwerking tussen de verschillende groepen?’, ‘Waar blijft de eigenheid van mijn vak als ik overkoepelende thema’s centraal wil stellen?’, ‘Wat doe ik met vastgeroeste pedagogische waarden daar waar we eigenlijk een andere kant in willen bewegen?’ en ‘Hoe zet ik mijzelf in mijn functie en mens zijn daarin neer?’. Zo ontstond de vraag of sSprong in het ingewikkelde proces waarin wij zaten deze drie afdelingsmanagers, die zo cruciaal zijn in de procesgang, zo sterk te kunnen krijgen dat ze in eigenheid hun rol gaan pakken en ook trouw blijven aan hun visie. Daar waar de een te veel geneigd zou zijn om mee te gaan met het team en de ander te veel in abstracties blijft en nooit tot de kern gaat komen en weer een ander een nonchalance had opgebouwd, moesten we met die gesteldheid aan de slag. We hadden immers de verantwoordelijkheid opgepakt voor die doorgroeiende school.”
Vervolgens is door sSprong teamcoaching ingezet op persoonlijk leiderschap.
“Precies. Dat was voor een deel ook aanwezig zijn bij teambijeenkomsten, voor een deel meedenken aan interventies over het veranderproces en hoe we dat kunnen versnellen en voor een deel intervisiegesprekken om te kijken hoe we er gezamenlijk mee omgaan en in de diepte wat je ermee doet als mens. Waar zitten de kwetsbare kanten, wat is jouw kracht en hoe ga je daarmee om? Het was ook de opdracht aan de sSprong-begeleider om die terugkoppeling te geven. Het punt was dat op enig moment de school, ook door de tijdelijke huisvesting, in een soort ‘crisis’ terechtkwam. 600.000 leerlingverplaatsingen per jaar, 4 locaties die allemaal hun eigen overlevingsstrategie gingen ontwikkelen en daarin was eenheid in handelen of denken ver gezocht. Het was op dat moment meer overleven. Hoe blijf ik vandaag overeind om morgen weer op school te kunnen verschijnen? Dat leidde tot weerstand, vertraging, gemopper en onzekerheden. Het was geen ideale voedingsbodem om de ontwikkelingen structureel en systematisch naar elkaar toe te brengen. Dat vraagt een zekere rust, orde en vertrouwdheid. Dat ontbrak op dat moment. In die crisis is ook op een gegeven moment een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) geweest, wat uiteraard weerspiegelde wat we allemaal al zagen en wisten, maar dat komt dan wel hard aan als het op papier staat. Dat beeld was eigenlijk, achteraf gezien, de redding voor de school, want doordat dat zo helder was, was er in een keer noodzaak om zaken te gaan veranderen. We moesten terug naar de kern. Hoe kunnen we vervolgens vanuit hersteld vertrouwen de bouwstenen vinden om verder te kunnen? Toen werd de individuele opdracht eigenlijk een collectieve opdracht. Vind een strategie om met dit gegeven kansrijk te zijn naar de toekomst toe. Daar heeft vervolgens de begeleider vanuit sSprong in geacteerd. Uiteindelijk leidde dat, in combinatie met de nieuwbouw en de zekerheid dat het gebouw er ook echt ging komen, geleidelijk aan tot het vertrouwen en kon er doorgepakt worden op de opdracht die de begeleider oorspronkelijk had meegekregen. Dus individuele trajecten voor alle drie de managers en geef ze in ieder geval mee wat we gedaan hebben, wat er is gezien en gevonden en doe er je voordeel mee. Dat was de afronding van het totale begeleidingstraject.”
Jullie hadden de missie, visie en strategie al staan, waardoor we zijn afgezakt naar teamniveau en weer terug zijn gekomen naar de visie op onderwijs en hoe we dat met elkaar doen. Is dat in de aanpak de richting geweest?
“Ja, dat hebben we ook voortdurend met elkaar afgestemd. Je moet met elkaar ook vaststellen dat als er in zo’n periode een ander belang groter wordt of een andere interventie kansrijker wordt, dat je daarop moet acteren en niet in je eigen vooropgezette plan blijft staan. Daar zijn sSprong en de begeleider vanuit sSprong prima in meegegaan en zijn van grote meerwaarde geweest. Het heeft er wel toe geleid dat in dat proces ook steeds helderder wordt (dat is met crisis natuurlijk altijd) wie je bent, waar je staat en hoe je je wel of niet aan het collectieve verbindt. Dat heeft er in ieder geval toe geleid dat er nogal wat spanningen naar boven kwamen. Die spanningen kunnen louterend werken als je ze uitspreekt en gezond naar elkaar toe weet te brengen, maar het levert soms ook slachtoffers op. We hebben uiteindelijk van een van de drie mensen ook afscheid moeten nemen en in de loop van dit jaar hebben we kunnen vaststellen dat als dat een gegeven is en we kunnen op die manier niet verder, we met een kleiner aantal verder moeten. Als blijkt dat ik te veel de drijfveer en de ontwerper ben van de vernieuwing en het te veel bij mij blijft hangen in de samenhang en het genereren van al die ideeën, dan moet ik ervoor zorgen dat de organisatie zodanig wordt toegerust dat het in een breder draagvlak komt te staan en breder gedragen kan worden. Ook zodat het in procestermen anders begeleid kan worden op de deelelementen die in de school aanwezig zijn. Het is dus geleidelijk aan de verantwoordelijkheid geworden van de afdelingsmanagers. De sturing van het team is niet meer de meest kansrijke positie, we gaan meer op dossiers sturen. Daar waar de expert zich zichtbaar maakt of de affiniteit van mensen met bepaalde thema’s helderder wordt, dat mensen daarop instappen en niet meer omdat je toevallig in een team zit. Dat was een abstractie en zowel functioneel als formeel niet van meerwaarde, terwijl in de andere situatie je meer een beroep doet of jezelf. Wat wil ik aanpakken? Waar wil ik mij in laten zien? Hoe ontwikkel ik mijzelf in de rol of verantwoordelijkheid die ik dan ook zelf op zoek? Dat was een prachtige versnelling en een moment om te zeggen dat we niet meer met afdelingsmanagers aan de teams gebonden verder gaan, maar met managers onderwijs die op de dossiers mede-eigenaar kunnen zijn. Dan krijg je van één man die alles bedenkt en uitzet, drie mensen die in de verdeling ieder hun eigen initiatiefrecht hebben, wetende dat je elkaar blindelings vertrouwt en hoe je door moet bouwen. Dan is het ook zo dat je op afstemmingsniveau elkaar vindt, omdat je visie sturend genoeg is om daarin ook ruimte te geven aan de mensen. Die ruimte heeft goed gewerkt, de verantwoordelijkheid is volop opgepakt door mensen en daarmee is er versnelling in de organisatie gekomen.”
Het heeft de ontwikkelcultuur, het leerklimaat, veranderd. Mensen zijn zich meer bewust geworden van hun rol en plek in de organisatie, wat het gedrag ook beïnvloed heeft.
“Ja, en de toenemende helderheid waarom we dingen doen en hoe die met elkaar samenhangen. We hebben op de open delen in de school docenten die een toezichthoudende rol hebben naar de groepen toe en we hebben conciërges die zorgen dat het gebouw schoon blijft en er niks gebeurt wat niet mag. Toch lopen er te allen tijde leerlingen vrij rond omdat ze uit de klas weg zijn gegaan vanwege een problematiek, gezagsverhouding, een time-out hebben omdat ze met allerlei problemen rondlopen et cetera. Die leerlingen bleven voor ons onvindbaar in de organisatie en zijn altijd een bron van onrust. Het onderwijsproces wordt dan onderbroken en dat gaat altijd ten nadele van zaken. Eigenlijk moeten kinderen een heldere structuur hebben waarbinnen ze ook meegenomen worden door de dag heen. Daar waar ze aan zichzelf overgelaten zijn, is het vaak dat het probleem het kind overneemt en daar willen we op acteren. Dus een pedagogisch medewerker (nieuwe functie) kwam in beeld. Deze is moeiteloos en met open armen ontvangen door alles en iedereen, omdat iedereen weet waarom we die nodig hebben en waarom het hen helpt. Het ondersteuningsteam krijgt daarmee meer ruimte ten aanzien van hun handelingsrepetoir om in de vergaderingen te helpen. Die hebben namelijk meer denk- en ontwikkelruimte en -tijd om ons daarin weer mee te nemen. De leerlingen zullen daardoor sneller en adequater geholpen kunnen worden door de interventies die je op de werkvloer meteen in kunt zetten. Dat zijn dingen die we voorheen een jaar lang in discussie hadden zitten zonder opbrengst en nu in twee minuten presenteren gehoord en ontvangen zijn.
We expliciteren ook meer. We hadden aanvankelijk de teamvergaderingen, maar die hadden niet dezelfde agendavoering, waardoor in elk team een andere agenda aan bod kwam. Er werden soms ook andere dingen medegedeeld en dat leidde tot onzekerheden naar elkaar toe. De teamvergaderingen heb ik nu min of meer afgeschaft. Dat was ook een vraag vanuit het MTO, omdat er behoefte was aan gelijke informatie en tijdige informatie. Neem de mensen aan de voorkant mee wanneer je iets van plan bent en deel het tijdig, zodat ze kunnen meegroeien en meedenken in de dingen die we van plan zijn, maar houd het vooral voor iedereen helder en duidelijk. We hebben nu veel meer plenaire bijeenkomsten, die helemaal niet zo lang hoeven te duren. Je staat dan wel voor de troepen en het is eenrichtingsverkeer, maar voor de informatievoorziening is het heel fijn. Daarna komen er wel allerlei ontmoetingsmomenten om erop te kunnen inzoomen wanneer je daar behoefte aan hebt. Niet iedereen hoeft daar een uur op terug te komen, maar als je geïnteresseerd bent, dan ben je welkom. Denk mee, zeg wat je wilt en we koppelen dat weer plenair terug. Dat versnelde en kortlopende plenaire stuk heeft de organisatie heel veel geholpen. Dat is een communicatiebehoefte waaraan we heel trouw proberen te zijn. Elke week krijgen we een informatiebulletin van zes of zeven pagina’s waarin we alles zetten wat er links- of rechtsom gebeurt met de bedoeling om iedereen de kans te geven zich te laten informeren over waar we mee bezig zijn. Daarnaast hebben we de rol van de expert ook geaccepteerd. Ben je ergens goed in, wil je in die rol en verantwoordelijkheid, dan mag dat ook. Dat zijn dus allemaal samenhangende elementen op organisatie-, communicatie- en ontwikkelingsniveau die elkaar wel hebben geholpen om de school en cultuur te krijgen die we nu hebben. Een cultuur die veel meer lerend en ontwikkelend is dan we ooit gehad hebben en ook veel meer gedragen is.”
Wat is het effect op de organisatiebetrokkenheid?
“Veel groter, men is nu van het Nuenens College en zegt dat ook met trots. Dat krijgen we ook van de ouders terug. Bij bijna elke aanmelding kregen we te horen dat ze zo veel goede geluiden kregen over ons, terwijl het een jaar geleden (toen het nog Pleincollege Nuenen heette) een probleemsetting was waar je niet naartoe wilde. Nu is het dringen. Ook met de sollicitanten; een vacature voor gymleraar leidt tot vijftig kandidaten waar we voorheen niemand binnen konden krijgen. Op allerlei manieren is er een exposé aan goede ervaringen en mooie momenten. De samenleving is in de school gekomen en de school is de samenleving ingegaan. We hebben nu een leer- en leefgemeenschap Nuenen gecreëerd. Wij willen ook betekenis hebben voor de gemeenschap van Nuenen en vinden daar elkaar nu in. Nu begint het vervlechten van wat al wel in de visie zat, maar nu elke dag ook daadwerkelijk gebeurt.“
Waar heeft de omslag gezeten in de mindset van de mensen om deze verandering in te gaan?
“Het schakelmoment, dat ik mij heel goed kan herinneren, is in februari 2018 geweest toen het MTO had plaatsgevonden. Dat heb ik toen bij iedereen neergelegd en heb ik mijzelf laten zien in mijn kwetsbaarheid en emotie, want het raakte mij ook echt. Toen heb ik ook duidelijk gezegd dat dit niet is wat we allemaal willen. We raakten elkaar kwijt en dat kon niet de bedoeling zijn. Wij horen niet tegenover elkaar te staan, maar elkaar te vinden hierin. Vanuit mijn kant heb ik een aantal dingen goed begrepen vanuit het MTO rondom communicatie, delen en verantwoordelijkheid geven. Dat ben ik gaan proberen waar te maken. Vanaf dat moment was het ook duidelijk dat we elkaar dingen in alle openheid moesten zeggen. Eerder werden dingen ook wel gedeeld, maar niet naar elkaar toe. Dat hebben we opengegooid, we hebben een aantal bijeenkomsten georganiseerd binnen een korte termijn en zijn de boel gaan zuiveren. Daarin was het belangrijk dat niets onbesproken bleef, niets was verboden, maar toon wel respect naar elkaar. Dat is drie keer heel intensief achter elkaar gebeurd voordat we de nieuwbouw in gingen en we hebben toen ook direct de regels opgesteld voor de nieuwe situatie. Dat heeft geleid tot een procesgang die we nog twee keer herhaald hebben in het nieuwe gebouw. Daarna zijn we met een ontzettend goed gevoel de vakantie ingegaan. Na de vakantie hebben we het proces geïntensiveerd en doorgezet, maar het kantelmoment was in februari 2018 toen we de resultaten vanuit het MTO zijn gaan analyseren. Het is nu zo’n prettige sfeer dat ik daar elke dag van kan genieten.”
Wat was de meerwaarde van de begeleider vanuit sSprong?
“In de zoektocht zijn bij alle mensen, collectief maar ook individueel, dingen aangeraakt, benoemd en helder gemaakt. Hoe ben jij als mens in jouw rol en verantwoordelijkheid gestapt en waar blijf je trouw aan die dingen en waar niet? Op die manier is er nooit voor de formele kant gekozen, maar voor de dieperliggende werkelijkheid. De ‘pijn’ moeten we naar elkaar toe helder krijgen als je überhaupt op leidinggeven uit wilt komen. Anders begeleid je wel processen, al dan niet met succes, maar je bent dan geen leiding aan het geven. Leidinggeven kun je alleen vanuit de kern die je zelf neerzet, wetende waarin jouw kracht gaat liggen en hoe je daarin naar elkaar toe werkt. In dat pijnlijke proces, wat ook met de nodige emotie gepaard is gegaan, zijn geleidelijk aan de lijnen naar boven gekomen. We wisten toen wat we wilden gaan doen samen en dat is voortgekomen uit de interactie tussen de begeleider vanuit sSprong, mij en de anderen.
We wisten dat dit ging werken en het was een vorm waar we allemaal in geloofden. Voor mij was het heel fijn dat ik af en toe de regie van de dag zelf kon overlaten aan de begeleider en dus gewoon deelnemer kon zijn en niet in de dubbelrol hoefde te zitten waarin ik ook procesbegeleider was. Dat was extreem moeilijk, zeker omdat het je zo diep raakt. De begeleider kon dat heel goed. Daar hebben wij in de procesgang heel veel plezier van gehad. De begeleider begreep de dingen goed, kon ze goed verwoorden en kon ze ook in werkvormen neerzetten waar ik nooit aan gedacht zou hebben. Die zijn ook heel ondersteunend geweest en op enig moment ook geleid hebben tot het terugpakken van de eigen regie. Daar heeft hij zeker een aandeel in gehad. Ik durfde mijzelf te verbinden aan de begeleider en hij was zo open dat hij dat ook in elke vorm goed vond. Met heel veel respect en tact heeft hij die dingen ook gedaan.”
Als je kijkt naar waar jullie nu staan en de ambitie die jullie hebben, hoe ga je dan nu door? Wat is er nu aan de orde en waar ga je naartoe met de teamontwikkeling?
“De managers onderwijs moeten hun plek gaan vinden. We willen de kracht in de organisatie zelf gaan versterken, zo laag mogelijk in de organisatie. Daar waar een groep mensen onvoldoende kracht heeft in aantal of denkkracht, moeten we gaan kijken hoe we die kunnen versterken zodat ze wel in de regie zelf ook meer sturend kunnen gaan worden dan ze nu zijn. Op onderwijsgebied hebben we ook vakgroepen die uit één persoon bestaan. Zo geeft één persoon aardrijkskunde en één persoon geeft geschiedenis, dus de vakgroep is dan één man. Kom je niet verder, dan kom je niet verder en dan blijft dat als gegeven daar staan. Als het overkoepelend kan worden aangestuurd door die vakgroepen aan elkaar te verbinden en daarboven iemand te benoemen die daar een versterkende rol kan vervullen in de vernieuwing, dan gaan we die toevoegen. Daar zijn we nu mee bezig, de kleinere vakgroepen aan elkaar verbinden en versterken. Komend jaar starten we met die samenvoegingen; dat gaan we gefaseerd doen, maar kan ook versneld worden. We hebben het nu ook helder hoe we dat moeten gaan doen. We hebben nu een aantal medewerkers die veel meer een koppeling vindt met het primair proces, ook doordat we een soort stagecoördinatiebureau hebben opgezet. Die gaan al het extern leren verbinden met het onderwijs. Ze gaan in viertallen aan de slag, twee mensen uit de profielvakken en twee mensen uit het stagenetwerk, zodat alle vindplaatsen en onderwijsvragen aan elkaar gekoppeld kunnen worden en dat leidt tot een vanzelfsprekende samenwerking. Daar waar de vraag ligt, hebben we het aanbod en daar waar het aanbod er nog niet is kunnen we dat genereren. Het krijgt een vorm die leidt tot kansrijke nieuwe projecten. Zo hebben we dat ook gedaan met thema’s. We hebben een aantal ambities geformuleerd, die hebben we groot benoemd en daarna verder ingevuld. Kwaliteit, daar moet iedereen aan werken, maar dat kan iets zijn wat je alleen meet of registreert, of het is iets van alledag. Maar wat zijn dan, als je dat vertaalt, kwaliteitsindicatoren die wij daadwerkelijk bij mensen terug kunnen leggen? Wat zijn dat dan voor dingen, wie krijgt de prioriteit, wie kan daarin een rol nemen en kunnen we dat delen met collega’s zodat het helder wordt? Zo proberen we op al die vlakken de organisatie sterker in zichzelf te maken door mensen aan de bedoeling, aan de visie te koppelen. Als we daar genoeg mensen bij krijgen, dan hoeven we zelf nooit meer te doen dan te luisteren, volgen, faciliteren en wellicht wat bij te sturen. We hebben leerlingen met een ondersteuningsbehoefte en daarin gaat het OT meer in de toerusting van collega’s staan die daarin een groter handelingsrepetoir krijgen. Ze gaan veel meer ambulant werken en in de klassen meekijken zodat ze daarop actief kunnen handelen. De pedagogisch medewerkers krijgen daar ook een zijdelingse rol in, zodat het werkveld rustig en beheersbaar blijft.”
Is de aandacht voor de individuele leerlijn ook versterkt?
“Ja, de leerling moet daarin ook meer kracht en regie krijgen. De mentor of coach is nu één rol geworden. Per klas heb je nu twee mental coaches die op hetzelfde moment de hele klas hebben. Ze kunnen dus met elkaar de hele klas bespreken en kunnen daar samen sterk in optrekken. We hebben daarnaast ook nog een uur waarin ze als coach kunnen optreden met twaalf kinderen. Ze kunnen dus veel meer in de diepte gaan, reflectie op gang brengen, inventariseren wat de leerlingen nodig hebben en hoe ze dat willen realiseren. De inspraak van de leerling proberen we groter te maken, dat doen we elke dag, maar ook door de leerlingenraad actiever neer te zetten. Alles wat we aan activiteiten neerzetten stellen we ook open voor leerlingen. Ook sollicitatiegesprekken vinden met leerlingen plaats. Als wij een plan hebben om iets met de bejaarden te gaan doen, laten we de leerlingen ook meedenken. De leerlingen denken mee en mogen zich daarvoor opgeven. Zo proberen we ook hen in de ontwikkeling te zetten zoals weergegeven in het logo. Soms moet je juist bepaalde dingen aanbieden omdat de leerling of docent de route of kansen nog niet voor zich ziet of ze al kent. Dat is de versterkende kracht die we ook naar leerlingen willen inzetten.
We doen een aantal dingen nu echt goed, er zijn ook nog dingen die beter kunnen en daarin hebben we ook nog veel te leren.”
Meer informatie over wat we voor u kunnen betekenen? Maak vrijblijvend een afspraak of neem contact met ons op via 0416 38 38 48 of per e-mail info@ssprong.nl.
